Organisaation kulttuurimuutos on kaikkien huulilla. Kuitenkin monessa suuryrityksessä hyvät avaukset törmäävät näkyviin ja näkymättömiin esteisiin. Tyypillisesti innostusta on uuden ”leanin” tai ”ketterän” kulttuurin puolesta sekä johtotasolla että ruohonjuuren asiantuntijoiden parissa. Mutta innostus helposti lopahtaa, kun asiat eivät muutukaan. Silloin muutosjohtajat sekä muutosagentit löytävät itsensä hakkaamasta päätä edellä mainittuihin tiiliseiniin ja lasikattoihin.
Monelle suuryritykselle on haasteellista näkyvä muutos johtamisessa. Isot johtajat vilpittömästi rahoittavat ja kannustavat uuteen tekemiseen, mutta löytävät itsensä seuraamasta näitä ”keihäänkärkiä” kuin eläintarhan eksoottisia eläimiä: pienen etäisyyden päästä lievän ihmetyksen vallassa ja turvallisesti lasiseinän takaa. Jos tämä on tilanne, kulttuurimuutos ja ”digitransformaatio” on helposti vain pelkkä show.
Tähän ansaan ei Vapolla haluttu astua, kun vuoden 2016 lopulla uudet avaukset ja palveluliiketoiminta oli nostettu strategiassa korkealle. Halusimme itse määrittää Vapon tavan luoda ja kehittää palveluita, ja ymmärsimme että tämä vaatii johtajiltamme muuttumista sekä uusien taitojen oppimista. Päädyimme yhteistyöhön Futuricen kanssa muokkaamaan Lean Service Creation -menetelmää Vapon maailmaan sopivaksi.
Lean Service Creation on avoin työkalupakki sekä tapa ajatella, joka nojaa Lean Startup -kirjaan, muotoilun perinteisiin ja ohjelmistokehityksen ketteriin periaatteisiin. Toisin sanoen, etsi ensin ratkaisemisen arvoinen ongelma kuuntelemalla asiakasta, mieti ratkaisu ongelmaan yhdessä asiakkaiden kanssa ja jos imua löytyy, luo asiakkaan kanssa ensin MVP eli ”minimum viable product”, ja vasta sitten lähde viilaamaan lopullista palvelua.
Merkittävin päätös oli ottaa mukaan suorassa liiketoiminta- tai myyntivastuussa olevia henkilöitä sekä muutama keskeinen asiantuntija. Ydinajatus oli, että juuri nämä henkilöt hoitavat meidän keskeisiä B2B–asiakkuuksia, ja he johtavat tiimejä ja pystyvät esimerkillään nopeasti muokkaamaan koko yrityksen kulttuuria ja kellotaajuutta. Se vaati myös näiltä johtajilta ja myyjiltä uskallusta sijoittaa omaa kallisarvoista aikaansa uuden oppimiseen sekä aitoa halua oppia ja valmiutta muuttua itse.
Huhtikuusta juhannukseen, muiden töiden ohella, myyntijohtajat ja myyjät tekivät töitä kädet savessa: asiakashaastatteluja, segmentointia, ideointia, konsepteja, prototyyppejä, ”MVPeitä”, asiakastestejä, validointia ja demoja.
Lopputulos oli, että reilu tusina vapolaisia myyjiä ja johtajia loivat kolmessa kuukaudessa kaksi uutta palveluaihiota, joiden jatkokehitykseen asiakkaat olivat jo sitoutuneet. Kaikessa vaatimattomuudessa voidaan todeta, että suoritus on nopeudessa, ketteryydessä ja asiakaskeskeisyydessä huippuluokkaa! Yhden osallistujan loppukiteytys oli: ”Suurin parannus on, että vanhat roolit menivät romukoppaan ja me katsomme asioita tuoreella kulmalla. Eihän asiakkaat ajattele niin kuin me”.
Lomien jälkeen tiimeillä on kova ”draivi” ja pääsemme erittäin todennäköisesti vielä tänä syksynä julkistamaan asiakkaiden kanssa tehtyjä palvelusopimuksia, jotka ovat syntyneet tämän prosessin tuloksena. Alkusysäys on onnistunut ja tärkeintä on muokata laajemmin koko yrityskulttuuria samaan ketterämpään ja kokeilevampaan suuntaan.
Mukana olleet henkilöt ovat kokeneet tämän erittäin positiivisena. ”Olen vuosia ollut asiakasrajapinnassa, mutta nyt vasta tajusin miten olla kuuntelija.” Yhtenä kirkkaimmista opeista on, että johdon pitää itse rohkeasti hypätä mukaan ja näyttää omalla esimerkillään halu ja uskallus oppia, muuttua ja tehdä muutosta.
Blogin ovat kirjoittaneet:
– Jyrki Vainionpää, varatoimitusjohtaja, Vapo Oy
– Risto Sarvas, kulttuuri-insinööri, Futurice Oy & adjunct professor, Aalto-yliopisto.